Comment Worximity a aidé MBRP à réduire ses coûts, à accélérer sa production et à augmenter sa rentabilité

Pour les passionnés de voitures musclées et de course, les systèmes d'échappement installés en usine ne suffisent pas. Nombreux sont ceux qui se tournent vers des pièces de rechange personnalisées pour obtenir des performances accrues, un aspect, une sensation et un son particuliers.

La fabrication à l'unité prend du temps et est coûteuse ; et tandis que d'autres fournisseurs sacrifiaient la qualité et gonflaient les prix, Martin & Ginger Barkey (MBRP) continuait à fournir à l'industrie des systèmes d'échappement de haute performance, mais abordables. Depuis ses modestes débuts, MBRP est devenue une marque synonyme de qualité, de sélection et de valeur. Aujourd'hui, l'entreprise a pour objectif de devenir le premier fournisseur de systèmes d'échappement du marché secondaire en Amérique du Nord.

La popularité croissante de MBRP a mis en évidence des inefficacités au niveau de la production, l'offre ne parvenant pas à suivre le rythme de la demande. Pour compliquer encore les choses, l'éloignement de l'entreprise a entraîné une pénurie de main-d'œuvre qui a contraint à externaliser les opérations de coupe des tuyaux. L'extension de la chaîne d'approvisionnement a augmenté les délais et les coûts d'expédition, tout en menaçant la réactivité et la tarification nécessaires pour atteindre les objectifs financiers.

La croissance s'accompagne de difficultés et de la nécessité de s'alléger et de devenir plus efficace. Si les fondateurs de MBRP connaissaient bien le secteur, faire passer l'entreprise au niveau supérieur nécessitait l'expertise de professionnels chevronnés. Ainsi, lorsque l'entreprise a engagé Edward Henderson, CPA, en tant que directeur financier pour l'aider à améliorer ses résultats, des mesures ont été prises pour devenir plus productif et plus rentable.

Bien que MBRP ait poursuivi des objectifs d'amélioration dans des domaines tels que la sécurité, la qualité, le leadership, la gestion et l'engagement, Henderson savait que la réalisation de ces objectifs et d'objectifs fiscaux ambitieux dépendrait de la capacité à apporter des améliorations significatives au processus de fabrication. Toute solution devait commencer par l'acquisition de données fiables et opportunes sur les performances de l'atelier, informations qui n'étaient pas facilement disponibles.

"L'entreprise manquait de personnel, les équipements étaient sous-utilisés et la production ne suivait tout simplement pas le rythme des ventes", explique M. Henderson. "En conséquence, notre carnet de commandes en souffrance ne cessait de s'allonger. Lorsque j'ai appris qu'il était prévu d'investir 3 millions de dollars dans de nouveaux équipements et probablement dans un deuxième site de production, je me suis posé la question suivante : "Où allons-nous mettre cet argent ? Où allons-nous le mettre et qui va le faire fonctionner ? Nous avions besoin de données de production pour savoir où nous en étions en termes de débit et de sortie de volume de l'usine - et nous en avions besoin rapidement".

Presque immédiatement, Henderson a constaté l'absence de paramètres quantifiables nécessaires pour mesurer la productivité par rapport aux indicateurs de performance clés. Sans données exploitables, il serait pratiquement impossible de mesurer et de valider les objectifs de l'entreprise (tels que l'augmentation de 10 % de la productivité et de l'efficacité de la main-d'œuvre).

Dave Hicks, directeur de la fabrication de l'entreprise, a reconnu qu'il n'était plus possible de faire comme si de rien n'était. "On peut dire sans risque de se tromper qu'en matière d'automatisation, nous étions de la vieille école", admet M. Hicks. "Auparavant, les objectifs de production étaient écrits à la main et communiqués à la chaîne. Du point de vue de la productivité, nous n'avions littéralement aucune visibilité sur ce qui se passait ni aucun moyen fiable de mesurer avec précision les performances ou les temps d'arrêt des équipements. Par conséquent, nous comptions, enregistrions et tirions des conclusions manuellement à partir de données qui étaient souvent sujettes à interprétation ou incomplètes."

Henderson avait déjà utilisé le logiciel de suivi OEE de Worximity et avait constaté qu'il éliminait la subjectivité en fournissant des informations fondées sur des données pour soutenir les décisions clés en matière de production. C'est ainsi que le logiciel a été mis en œuvre pour évaluer les niveaux actuels de productivité de la production. M. Henderson était persuadé qu'en moins de trois mois, il obtiendrait son retour sur investissement et les données nécessaires pour justifier une mise en œuvre plus large ainsi que l'annulation des achats d'équipement prévus. En fin de compte, il n'a fallu qu'un seul mois pour valider cette conviction.

Cinq équipements ont été identifiés comme responsables des goulets d'étranglement. En l'espace d'une semaine, le logiciel Worximity a été installé sur les machines afin de collecter et d'analyser les données d'exploitation. Moins de dix jours plus tard, MBRP validait les données et les performances de production en temps réel étaient observées par les superviseurs et les chefs d'équipe. De cette manière, les opérateurs pouvaient accéder aux données dans l'atelier via des tablettes et savaient exactement où ils se situaient par rapport aux objectifs de production à tout moment. Grâce à la possibilité de suivre avec certitude les performances des opérateurs, Henderson a également mis en place un programme de rémunération basé sur l'intéressement pour récompenser les personnes les plus performantes.

"Le système nous permet de savoir si nous sommes en retard sur nos objectifs de production", explique M. Hicks. "Cela nous permet de réagir plus rapidement et de manière plus décisive à l'évolution des conditions sur le terrain. Désormais, nos chefs d'équipe peuvent savoir si quelqu'un a des difficultés ou si un équipement ne fonctionne pas correctement, et ils peuvent remédier au problème. Cette visibilité nous permet d'identifier les problèmes et de demander : Que se passe-t-il ? Comment puis-je vous aider ? Une maintenance est-elle nécessaire ? Avons-nous un problème de qualité?

Pour garantir l'adoption par l'ensemble de l'entreprise et une mise en œuvre sans heurts, M. Henderson a commencé par organiser une réunion avec l'ensemble du personnel afin de répondre aux préoccupations des employés. À partir de là, des améliorations ont été apportées à l'agencement de l'atelier par Kaizen en impliquant les employés, ce qui a immédiatement permis de gagner en efficacité et d'ouvrir la voie à d'autres changements.

L'optimisation de la productivité des équipements et de la main-d'œuvre a permis à MBRP de reprendre en interne la coupe des tuyaux, ce qui a permis d'éliminer 600 000 dollars de dépenses supplémentaires. Grâce à l'amélioration de la productivité de la fabrication, MBRP est en mesure de faire face à l'augmentation du volume des ventes sans embaucher de personnel supplémentaire. Il en résulte des économies, une accélération de la production et une rentabilité encore plus grande.

Grâce à Worximity, les opérateurs de l'atelier sont plus réactifs et mieux équipés pour atteindre les normes de productivité plus élevées de l'entreprise. En moins d'un an, des améliorations significatives ont été constatées au niveau de l'efficacité et de la disponibilité des machines. Ces gains ont fait passer l'efficacité globale des équipements (OEE) de l'entreprise de 55 % à 80 % pour les équipements critiques qui constituent des goulets d'étranglement dans la production.

Un an à peine après la mise en œuvre, les ventes ont doublé et la part de marché s'est accrue, tandis que les investissements en biens d'équipement ont été réduits au minimum, ce qui a permis d'augmenter sensiblement l'EBITDA en pourcentage du chiffre d'affaires total. De plus, MBRP a utilisé les données historiques pour fixer des objectifs qui sont affichés sur des écrans placés stratégiquement dans l'atelier de production.

"MBRP est vraiment un client modèle en ce qui concerne l'utilisation de notre logiciel. Le succès qu'ils ont pu obtenir est extraordinaire", explique Guillaume Ducharme, directeur de l'excellence opérationnelle chez Worximity. "Mais il est important de reconnaître que ce succès n'est pas seulement attribuable à notre solution. Edward n'a pas lésiné sur les moyens pour s'assurer que son personnel était bien formé et que les possibilités offertes par le logiciel étaient exploitées grâce à des vérifications régulières avec nous et l'équipe. En fin de compte, tout dépend de la manière dont le client assure l'adoption de la solution dans toute l'entreprise, et MBRP l'a fait de manière impeccable.

En écoutant les frustrations de la main-d'œuvre, en alignant les buts et les objectifs sur l'ensemble de l'organisation et en liant la rémunération à la performance, Henderson a réussi à s'assurer que tous, opérateurs, superviseurs et chefs d'équipe, maximisaient le potentiel de la solution de Worximity.

"Nous considérons Worximity comme un investissement plutôt que comme une dépense", ajoute M. Henderson. "Le logiciel est rapide à déployer et s'intègre facilement à nos équipements existants. Tout cela se traduit par un retour sur investissement quantifiable et continu."

Afin d'augmenter encore le rendement, le logiciel a été étendu à six lignes de soudage. L'efficacité opérationnelle accrue ouvre de nouveaux marchés tels que les systèmes d'échappement haute performance pour les VTT et les voitures de sport compactes pour Ford, Volkswagen et les véhicules haut de gamme tels que les Audi, les BMW et les Infiniti. Il va sans dire que Worximity continuera à jouer un rôle de soutien dans les initiatives d'amélioration continue et de croissance de l'entreprise, à mesure que MBRP se développe et produit pour de nouvelles opportunités de marché.