Le client
Pour les passionnés de " muscle cars " et de course, les sorties d'échappement installées en usine ne sont tout simplement pas assez performants ni attrayants. Ainsi, nombreux sont ceux qui se tournent vers des pièces de rechange sur mesure qui offrent des performances supplémentaires, et des aspects, sensations et sons spéciaux.
La fabrication à l'unité est longue et coûteuse. Alors que d'autres fournisseurs sacrifiaient la qualité et gonflaient les prix, Martin & Ginger Barkey (MBRP) a continué à fournir à l'industrie des systèmes d'échappement performants mais abordables. Depuis ses modestes débuts, MBRP est devenue une marque synonyme de qualité, de sélection vaste et de valeur. Et aujourd'hui, l'entreprise vise à devenir le principal fournisseur nord-américain de systèmes d'échappement de rechange.
Le défi
La popularité croissante de MBRP a révélé des inefficacités de production, l'offre étant incapable de suivre le rythme de la demande. De surcroît, dû à son emplacement éloigné, l'entreprise a fait face à une pénurie de main-d'œuvre qui l'a obligé à externaliser ses opérations de coupe de tuyaux. L'extension de la chaîne d'approvisionnement a augmenté les délais et les coûts d'expédition, et du même coup, présenta des obstacles au niveau du temps de réaction et de la structure de prix nécessaires pour atteindre les objectifs financiers.
La croissance implique qu'il y aura des défis de croissance et nécessite qu'une entreprise devienne " lean " et efficace. Alors que les fondateurs de MBRP connaissaient bien l'industrie, faire passer l'entreprise au niveau supérieur nécessitait l'expertise de professionnels chevronnés. Ainsi, lorsque l'entreprise a embauché Edward Henderson, CPA, en tant que chef de la direction financière pour aider à améliorer le résultat net, des mesures ont été prises pour améliorer la productivité et la rentabilité.
Alors que MBRP poursuivait des objectifs d'amélioration dans des domaines tels que la sécurité, la qualité, le leadership, la gestion et l'engagement, Henderson savait que l'atteinte de ces objectifs ainsi que de leurs objectifs fiscaux ambitieux dépendrait de la capacité d'améliorer significativement le processus de fabrication. Et afin d'y parvenir, il faudrait avoir accès à des données de performance fiables en temps opportun et provenant directement de l'atelier, des informations qui n'étaient pas facilement disponibles.
" L'entreprise manquait de personnel, l'équipement était sous-utilisé et la production ne suivait tout simplement pas le rythme des ventes ", a expliqué Henderson. "Par conséquent, nous connaissons un arriéré croissant de commandes en retard. Quand j'ai appris qu'il était prévu d'investir 3 millions de dollars dans de nouveaux équipements et probablement un deuxième site de production, j'ai demandé : où allons-nous le mettre et qui va le faire fonctionner ? Nous avions besoin de données de production pour savoir où nous en étions en termes de débit et de capacité pour maximiser la production de l'usine - et nous en avions besoin rapidement. "
Presque immédiatement, Henderson a réalisé qu'il n'avait aucune mesure quantifiable nécessaire pour mesurer la productivité par rapport aux indicateurs de performance clés. Sans données exploitables, il serait presque impossible de mesurer et de valider les objectifs de l'entreprise (tels que l'augmentation de la productivité et de l'efficacité du travail de 10 %).
Le directeur de production de l'entreprise, Dave Hicks, a convenu que le statu quo n'était plus une option.
" Ce n'est pas une exagération de dire qu'en matière d'automatisation, nous étions de la vieille école ", a admis Hicks. "Dans le passé, les objectifs de production étaient écrits à la main et communiqués tout au long de la chaîne. Du point de vue de la productivité, nous n'avions littéralement aucune visibilité sur ce qui se passait ni aucun moyen fiable de mesurer avec précision les performances ou les temps d'arrêt des équipements. Par conséquent, nous comptions, enregistrions et tirions des conclusions manuellement à partir de données souvent sujettes à interprétation ou incomplètes. "
"Nous considérons Worximity comme un investissement plutôt qu'une dépense. Le logiciel est rapide à déployer et s'intègre facilement à notre équipement existant. Tout cela s'ajoute à un retour sur investissement quantifiable et continu".
La solution
Henderson connaissait Worximity et avait vu comment son logiciel éliminait la subjectivité en fournissant des informations basées sur les données pour soutenir les décisions de production clés. C'est ainsi que le logiciel a été mis en place pour évaluer les niveaux actuels de productivité de la fabrication. Henderson était convaincu qu'en moins de trois mois, il aurait son retour sur investissement et les données nécessaires pour justifier une mise en œuvre à plus grande échelle et annuler les achats d'équipements prévus. Au final, il n'a fallu qu'un seul mois pour valider ce qu'il croyait être possible.
Cinq équipements ont été identifiés comme responsables de goulots d'étranglement. En une semaine, le logiciel Worximity a été installé sur ces machines pour collecter et analyser les données de fonctionnement. Moins de dix jours plus tard, MBRP validait les données, et les performances de production étaient observées en temps réel par les superviseurs et les chefs d'équipe. De cette manière, les opérateurs pouvaient accéder aux données de l'usine via des tablettes et savaient exactement où ils en étaient par rapport aux objectifs de production, et ce, à tout moment. Puisqu'il était possible de suivre le niveau de rendement de l'opérateur grâce à de véritables données, Henderson a également mis en place un système de rémunération incitatif pour récompenser les meilleurs.
" Le système nous permet de savoir si nous sommes en retard sur les objectifs de production ", a expliqué Hicks. "Cela nous permet de réagir plus rapidement et de manière décisive aux conditions changeantes dans l'usine. Désormais, nos chefs d'équipe peuvent reconnaître quand quelqu'un est en difficulté ou si un équipement ne fonctionne pas correctement, et peuvent corriger le problème. Cette visibilité nous permet d'identifier quand il y a un problème et de demander : que se passe-t-il ? Comment pouvez-vous aider ? L'entretien est-il nécessaire ? Avons-nous un problème de qualité ? "
Afin de s'assurer que les nouvelles mesures et technologies seraient adoptées à l'échelle de l'entreprise et que la mise en œuvre serait fluide, Henderson a commencé par une réunion générale visant à répondre aux préoccupations des employés. À partir de là, des améliorations ont été apportées à l'aménagement de l'usine selon la méthode kaizen en impliquant les employés, ce qui a immédiatement amélioré l'efficacité et ouvert la porte à des changements supplémentaires.
Les résultats
La maximisation de l'équipement et de la productivité de la main-d'œuvre a permis à MBRP de ramener la coupe des tuyaux à l'interne, éliminant ainsi 600 000 $ de dépenses supplémentaires. Grâce à une productivité de fabrication améliorée, MBRP suit le rythme de l'augmentation du volume des ventes sans embauche supplémentaire. Les résultats sont des économies de coûts, une production accélérée et une meilleure rentabilité.
Grâce à Worximity, les opérateurs d'usine réagissent mieux et plus rapidement, et sont mieux équipés pour atteindre les normes de productivité plus élevées de l'entreprise. En moins d'un an, des améliorations significatives ont été documentées en termes d'efficacité et de disponibilité des machines. Ces gains ont fait passer l'efficacité des équipements de l'entreprise de 55 % à 80 % sur les équipements de production critiques.
Un an seulement après la mise en œuvre de la technologie, les ventes ont doublé et la part de marché de MBRP a augmenté tandis que les investissements majeurs en équipement ont été minimisés, ce qui a entraîné une augmentation de l'EBITDA en pourcentage des revenus totaux.
De plus, MBRP peut utiliser des données historiques pour définir des objectifs, lesquels sont dorénavant affichés sur des moniteurs stratégiquement placés dans l'usine.
" MBRP est vraiment un client modèle lorsqu'il s'agit d'utiliser notre logiciel. Le succès qu'ils ont pu obtenir est extraordinaire ", a expliqué Guillaume Ducharme, directeur de l'excellence opérationnelle chez Worximity. "Mais il est important de reconnaître que leur succès n'est pas seulement attribuable à notre solution. Edward n'a pas ménagé ses efforts pour s'assurer que son personnel était bien formé et que les opportunités présentées par le logiciel étaient exploitées, et ce, grâce à des contrôles réguliers avec nous et l'équipe. En fin de compte, tout dépend de la façon dont un client assure l'adoption de la technologie à tous les niveaux de l'entreprise, et MBRP l'a fait de manière impeccable. "
En écoutant les frustrations des employés, en alignant les buts et les objectifs à travers l'organisation, et en liant la rémunération à la performance, Henderson a réussi à s'assurer que tout le monde, dont les superviseurs, les chefs d'équipe et les opérateurs, maximisait le potentiel de la solution Worximity.
" Nous considérons Worximity comme un investissement plutôt qu'une dépense ", a ajouté Henderson. "Le logiciel est rapide à déployer et s'intègre facilement à notre équipement existant. Tout cela s'ajoute à un retour sur investissement quantifiable et continu. "
Dans le but d'augmenter le débit davantage, le logiciel a été déployé sur six lignes de soudage. Grâce à une efficacité opérationnelle accrue, MBRP peut percer de nouveaux marchés tels que celui des systèmes d'échappement haute performance pour les VTT et les VUS compacts fabriqués par Ford, Volkswagen et les véhicules haut de gamme comme les Audi, les BMW et les Infiniti. Il va sans dire que Worximity continuera à soutenir MBRP dans ses initiatives d'amélioration continue et de croissance alors que cette dernière continue de développer et fabriquer de nouveaux produits afin de saisir de nouvelles opportunités de marché.
